Démarche compétences : adieu les référentiels, et bonjour aux sets de compétences !
Les professionnels RH aspirent à offrir des programmes de développement des compétences adaptés aux besoins individuels des collaborateurs et basés sur leurs capacités et leurs aspirations. Ils souhaitent aussi créer une expérience collaborateur unique où chacun se sent reconnu et valorisé grâce à un portail intuitif qui donne accès à toutes les informations nécessaires pour évoluer et grandir.
Malheureusement, ils sont souvent rattrapés par la réalité !
Mettre en place une démarche pour toute l’entreprise apparaît comme un travail colossal, ingérable et quasiment impossible à maintenir
Finalement, les RH renoncent et optent pour des référentiels de compétences construits de manière souvent hétérogènes par chacune des directions métier. Ces cartographies ne sont, dès lors, que des photographies silotées qui ne permettent ni d’encourager les mobilités interfonctionnelles ni d’optimiser les dispositifs d’accompagnement.
Or, on le sait, la grande majorité des collaborateurs a le sentiment de manquer de visibilité sur les possibilités d’évolutions internes. En effet, en 2023, 59 % des travailleurs souhaitent être mieux guidés dans leurs opportunités de carrière*.Les opportunités de mobilité et de changement sont des leviers cruciaux de l’engagement, de la rétention et de la performance globale.
Aligner le capital humain sur la stratégie nécessite de disposer des compétences adéquates au bon endroit et au bon moment.
Placer l’humain au cœur du projet
Les collaborateurs sont les acteurs principaux de la réussite de l’entreprise. Ils ont besoin d’évoluer continuellement et d’assumer de nouvelles responsabilités pour s’engager au maximum dans leur travail. Cet état d’esprit nécessite une vision global des compétences au sein de l’organisation.
La mise en place d’un référentiel de compétences est-elle la solution à cette problématique ?
La réponse est OUI mais au moyen d’une approche réinventée.
S’appuyer sur une architecture de compétences commune à toute l’entreprise créera un langage partagé qui connectera les besoins de chacun. Un langage commun signifie une « architecture » commune, définissant la compétence (qu’il s’agisse simplement d’un libellé, d’un libellé accompagné d’une définition, ou même d’un libellé, d’une définition et des faits observables), ainsi que des représentations partagées du contenu (une compréhension commune de ce que recouvre cette compétence en termes d’actions et de niveaux de maîtrise).
Il est temps de mettre fin aux laborieuses créations de référentiels par emploi pour trois raisons majeures :
- Cette démarche est trop chronophage notamment pour les organisations avec un large panel de postes.
- Elle s’appuie sur une approche analytique cloisonnée contre-productive lorsqu’on cherche la transversalité et l’agilité.
- Elle ne permet pas une photographie réelle du capital humain dans l’entreprise. Elle se base, de fait, uniquement sur les prérequis d’un poste sans refléter les compétences réelles des collaborateurs.
La solution ne réside pas non plus dans un système totalement ouvert où chaque employé déclare ses compétences, le risque étant d’avoir des interprétations différentes de chacun de ses compétences et niveau.
Passer d’une logique de compétences par emploi à celle de hub de compétences
Il s’agit ainsi aujourd’hui de créer des sets de compétences transversaux à l’ensemble de l’entreprise, regroupés par grandes catégories métier, auxquels les emplois pourront être rattachés, éventuellement assortis de compétences spécifiques si nécessaire.
Cela permet aux collaborateurs de puiser eux-mêmes dans le set pour compléter les propositions issues des postes qu’ils ont occupé au cours de leur carrière.
Cette approche limite le nombre de compétences à gérer tout en offrant une vision transversale du métier. Par ailleurs, elle empêche de se perdre dans une liste trop exhaustive de spécialités techniques.
Aujourd’hui, la définition des sets de compétences est grandement facilitée par les outils actuels et l’introduction de l’intelligence artificielle. En revanche, si les outils peuvent suggérer des compétences pour les différents métiers, il ne faut pas oublier que l’élément clef réside dans l’adoption d’un langage commun. Les parties prenantes (systèmes d’information, RH, mangers, etc.) doivent s’accorder sur les règles de structuration de ces compétences et leur correspondance avec la réalité de l’entreprise.
Un langage commun autour des compétences
L’adoption de cette nouvelle démarche requiert l’adhésion de tous les utilisateurs aux processus RH. L’utilisation de méthodes agiles dans la création et la mise en œuvre de ces sets de compétences permettra d’embarquer tout le monde dans ce projet commun.
La transition des référentiels de compétences vers des hubs de compétences ouvre de nouvelles perspectives pour les RH. Elle permet une personnalisation des programmes de développement, favorisant l’engagement individuel. En plaçant les collaborateurs au centre et en adoptant un langage commun, les entreprises peuvent aligner leur capital humain sur leur stratégie avec agilité et efficacité.
Cette approche, combinée à l’essor de l’intelligence artificielle, promet de révolutionner la gestion des compétences.
*https://www.focusrh.com/strategie-rh/mobilite-interne-fidelisation-des-salaries/gestion-des-talents-les-entreprises-francaises-encore-la-traine-35154.html
